Imprimir  

¿Por Qué Hay Tantos Empleados No Comprometidos?

12 julio, 2013 13:44
images
 
La mayoría de las veces la respuesta se encuentra en las relaciones empresariales. Una investigación reciente realizada por Dale Carnegie Training® muestra que el número de colaboradores "totalmente comprometidos" es de un 29%, y de los colaboradores "no comprometidos" es de un 26% - lo que significa que casi tres cuartas partes de los colaboradores no están totalmente comprometidos. El factor número que según el estudio influye en que los colaboradores estén o no comprometidos en la relación con el supervisor inmediato. Si bien esto no es sorprendente, para el management (y todos sabemos intuitivamente que nuestra actitud hacia nuestro jefe tiene gran impacto en nuestros sentimientos acerca del trabajo), mi interés aquí no es profundizar en este reciente estudio – sino en el por qué las relaciones jefe-empleado son tan crónicamente problemáticas.
 
Con enormes costos, vale la pena señalar: la Oficina de Asuntos Nacionales estima que las empresas estadounidenses pierden $ 11 mil millones al año debido a la rotación de los colaboradores.
 
¿Por qué estos problemas costosos son tan persistentes? Mi premisa en esta nota es que las cualidades que las empresas tradicionales buscan al seleccionar y desarrollar gerentes y ejecutivos a menudo no son las que propician positivas, preactivas y comprometidas relaciones con los colaboradores y la productividad.
 
Para ilustrar esto, consideremos algunos ejemplos de mi propia experiencia.
Muchos años atrás, como gerente, relativamente novato, algunos altos directivos de entonces me dijeron en numerosas ocasiones, por altos directivos, "Tú no pareces un gerente. Simplemente no pareces de ese tipo".
 
Cuando pregunté el por qué, la respuesta siempre fue algo así: "No sé... sólo que parece muy tranquilo, también tienes voz suave - no con suficiente autoridad."
A lo que yo respondo por lo general, "No juzgues mi personalidad – juzga lo resultados. ¿A las personas le gusta trabajar conmigo? ¿Soy capaz de llevar a cabograndes proyectos con éxito? "
 
Con el tiempo, todo consistió en, aceptar mi estilo. Pero este artículo no es sobre mí - que tuve mis fortalezas y debilidades, días buenos y malos. Más bien, se trata de lo que he observado en el trabajo con y para los cientos de gerentes y ejecutivos a través de una larga carrera. En pocas palabras, las características comúnmente asociadas con la gestión y el liderazgo - ser autoritario, decidido, enérgico, tal vez un poco controlador, si no es moderado por un alto grado de conocimiento en cuanto a cómo uno se encuentra y es percibido por los demás, son también cualidades que tienen potencial para alienar fácilmente aquellos en el extremo receptor. La mayoría de las personas se irritan bajo la presión de demasiada autoridad, demasiada contundencia, demasiado control.
 
Entonces, ¿qué cualidades son las más útiles en el desarrollo de los colaboradores comprometidos, productivos... en el desarrollo de relaciones positivas gerente-empleado? Casi sin excepción, los gerentes y ejecutivos más eficaces que conocía (además por supuesto de poseer capacidad técnica) comparten estas cinco - a falta de un término mejor - características.
 
Eran buenos oyentes – no se concentraban en imponer su propia voluntad sino que se dedicaban a escuchar lo que demás tienen que decir.
 
Eran perceptivos – eran capaces de comprender los problemas de sus subordinados, aunque a veces sutiles... así también lo que los motivaba y lo que no.
Eran comunicadores abiertos – eran accesibles, sinceros, sociables, disponibles cuando fuese necesario.
 
Tenían comportamiento tranquilo - no eran propensos a la excitabilidad, eran capaces de mantener la calma bajo presión.
 
Estuvieron genuinamente preocupados por los informes – los hombres y mujeres de integridad que se preocupaban por sus colaboradores y podían confiar en su palabra.
Permítanme ser claro: No soy gestor de Pollyanna. No estoy abocado a ser sólo "un buen tipo." Usted no puede ser- Y todavía hacer su trabajo. Puede no puede ser una persona que evita los conflictos. Tiene que estar dispuesto a tomar decisiones difíciles. Como el Presidente Mao dijo una vez, "La revolución no es una cena." Tampoco es la gestión - es un negocio dificil y a menudo doloroso. Y sin duda, otros factores de nivel macro, más allá de las relaciones personales, contribuyen al compromiso de los colaboradores, así: los despidos, las reorganizaciones y los recortes por nombrar unos pocos – el número de inseguridades están asociadas al trabajo bajo la presión financiera permanente en una economía frágil.
 
Pero a medida que el estudio de Dale Carnegie demostró una vez más, "la relación con el supervisor inmediato" sigue siendo el factor número uno.
 
Cuando las empresas están preocupadas por el volumen de ventas, la productividad, y los altos niveles de compromiso de los colaboradores, tienen que mirar cuidadosamente la forma en que está realizada la selección para formar a sus directivos.
 
Necesitan mirar cuidadosamente el tipo de personas que están ubicando a estos roles críticos, y cómo se relacionan con los demás.
 
 
 
 

Volver

 
 

Sarmiento 944 Piso 13, CP 1041, Buenos Aires, C1041AAT, AR
P:0-800-345-3253

Síguenos en

 
© 2016 Dale Carnegie & Associates, Inc.. Todos los derechos reservados.
Diseño y desarrollo de la página web de Americaneagle.com