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De las Protestas en Brasil a Empresas Argentinas: Cómo Hacer que los Recortes no Hagan Tambalear el Liderazgo

Tras las mayores manifestaciones callejeras que vivió Brasil en 21 años, que comenzaron en repudio a los multimillonarios gastos para el Mundial 2014 y la suba de las tarifas en el transporte público, para luego transformarse progresivamente en una protesta sobre la situación general del país, la presidenta Dilma Rousseff ratificó su estilo de liderazgo al recoger el guante y escuchar los reclamos de los ciudadanos.
Como respuesta a las multitudiarias marchas, la jefa de Estado prometió nuevas inversiones en servicios públicos y propuso convocar a un plebiscito para realizar una amplia reforma política.
Pero pese a los anuncios, la mandataria sufrió, luego de tres semanas de protestas, una fuerte caída de su imagen: según una encuesta de Datafolha publicada días atrás, su administración pasó de gozar un 57% de aprobación a principios de junio a 30% la semana pasada.
Llevadas a una escala menor, las medidas impopulares, sobre todo en el actual contexto, son también una variable común de ajuste en el ámbito de las empresas.
Hoy todo ejecutivo al frente de una organización debe enfrentar y anunciar decisiones y políticas que causan malestar entre sus empleados, impactan en el clima laboral e incluso -si la situación no se aborda a tiempo- en la productividad.
Ante el achicamiento de operaciones, los recortes de horas de capacitación, el congelamiento de vacantes y algún que otro despido, ¿cómo deben hacer los directivos para sostener el liderazgo y perder el menor crédito posible frente a la gente? ¿Qué pueden aprender del "caso Dilma"?
En diálogo con iProfesional, Enrique Behrends, profesor del programa "Más Allá del Liderazgo" de la escuela de negocios Esade, destaca que "la Presidenta de Brasil se subió a la cresta de la ola proponiendo una serie de medidas que, en alguna forma, responden a las necesidades de la gente, lo cual es positivo porque escuchó y decodificó el reclamo".
En su opinión, pese a que la mandataria sigue atravesando un momento complicado en su gestión, en el que además de "pedalear" la situación debe remontar su imagen, sus actitudes demostraron que posee "un fuerte y claro liderazgo".
En base a su experiencia corporativa, Behrends recomienda que, ante medidas duras y negativas para el personal como, por ejemplo, reestructuraciones y reorganizaciones, lo principal es superar la situación sin generar grandes antagonismos.
"El líder tiene que hacer toda la comunicación. Hoy uno de los grandes problemas que existe en las empresas es que no se explica. No sólo hay que contar acerca de la medida que se toma sino que también se debe hacer hincapié en el futuro, hacia dónde lleva esa determinación y cuál es el camino de salida", enfatiza el académico.
Estas situaciones -completa- requieren de un "enfoque adaptativo" que, en líneas generales, plantea tratar de ganar el apoyo de las demás personas dado que el cambio a ejecutar no es de índole técnico sino que impacta en la estructura organizacional, en el estilo de trabajo y en la convivencia, por lo que hay que lograr la participación de la gente.
Desde Dale Carnegie Training, Daniela de León destaca que, frente a un cambio, siempre hay gente que lo apoya y otra que lo resiste. Y propone "escuchar a las personas que se resisten y ver como desde una forma creativa los damos vuelta para que lo vean desde otro ángulo".
La Directora Ejecutiva de Dale Carnegie postula, a su vez, que la flexibilidad y humildad demostrada por Dilma Rousseff, que son justamente dos cualidades que debe tener el líder, muchas veces escasean entre los managers de las empresas, por lo que no son capaces de cambiar a tiempo.
La clave, para esta experta en capacitación de ejecutivos, es que el número uno pueda sinergizar en base al objetivo que quiere alcanzar y lograr sentido de pertenencia más allá del contexto negativo.
Y Patricia Bargués, socia de Mition Consultora en Investigación, Desarrollo y Coaching Organizacional y Ejecutivo, añade otra clave para afrontar con éxito una situación compleja y la toma de medidas impopulares: el carisma.
"Un líder carismático es aquel que hace contacto emocional con sus seguidores, es alguien que percibe y gestiona emociones propias y ajenas. Es alguien que tracciona a sus liderados hacia una visión común en un entusiasmo que une y alinea al equipo, generando una potencia creadora muy superior a la suma de la de cada uno de los miembros", detalla.

A su vez, Bargués aclara que "haber sido exitoso no le garantiza al líder que sus seguidores estarán siempre fieles apoyándolo".

En este sentido, la consultora experta en coaching remarca que el apoyo en el tiempo se sostiene en la capacidad de percepción del líder de lo que el pueblo/equipo necesita, no sólo lo que él quiere lograr.

"Puede ser que tenga variables muy exitosas, como crecimiento económico o posicionamiento frente a otros países de la región, como es el caso de Brasil bajo la gestión de Dilma, pero si se queda aislado en la zona de confort de los logros, esa aceptación y voluntad de seguirlo se diluye y puede, incluso, transformarse en resentimiento, desencanto y desilusión por no verse cubiertas las expectativas generadas inicialmente o surgidas durante este tiempo", advierte.

De acuerdo a su visión, un buen líder necesita:
  • Tener muy despierta su capacidad de escucha de las necesidades de sus liderados, de sus emociones, de sus alegrías y descontentos. 
  • Estar siempre muy atento a la situación real aquí y ahora, no quedarse apegado a pasados logros.
  • Comunicar sus planes de acción, preparar a su gente para el cambio, que no sea sorpresa. 
  • Generar consciencia previa cuando es necesario hacer alguna concesión o sacrificio.
  • Conectar acciones de hoy con la visión (para qué hacemos lo que hacemos).
  • Hacer partícipe a sus liderados del cambio (el plebiscito surgido luego de las protestas, puede ser una buena herramienta para bajar el nivel de enojo de los liderados, en el caso de Dilma).
  • Estar dispuesto a pedir ayuda, nadie es infalible y maneja todas las variables.
  • Cuando hay que dar una mala noticia, hacerlo cuanto antes y estar dispuesto a pagar el precio por darla.
En ese sentido, el académico de Esade hace hincapié en que si la gente no tiene información de primera mano acerca de la situación que atraviesa la empresa y desconoce cuál es la proyección futura de lo que está pasando, es lógico y esperable que no vaya a colaborar durante el proceso de cambio.
Pero, concluye, "si el líder dialoga con su personal, admite la situación que se atraviesa y cuenta cuáles son las perspectivas tras la realización de esos esfuerzos, aunque no vaya a lograr el apoyo, porque siempre es una situación muy tensionante, enfrentará escenarios más amigables y perderá menor crédito ante su equipo".
 
 

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